作为很多新食品品牌的资本推手，我这两年被问到最多的一个问题是“你认为新食品企业里面还有谁做得好？”问这样的一个问题本身就带了否定新食品品牌的潜台词，我一般会反问：“做成什么样，是你觉得的好？”（注：本文食品指广义的“大食品”行业，包含餐饮、滋补保健、餐饮连锁等类目的品牌和上下游）

  这几天两位我非常尊重的世纪老人过世，颇有感触，想给大家聊聊这几年在大饮食业的一些实践和感悟。三年多没写东西了，这次有感而发，整体上没有行研的逻辑性和遍历性（很多行研也是看上去有逻辑而已），争取走心不走脑，跟大家产生心的共鸣。

  我觉得好分成三个维度，事理的好，常理的好和命理的好。事理、常理、命理这6个字易产生歧义，三万资本的另一个创始人（也是拉勾网创始人）许单单同学2015年面试湖畔大学的时候画了一幅画，跟我这六个字要表达的意思非常契合：

  画里每座山那一层层不一样的颜色的斜杠，就是我说的事理，对应到企业就是如何做产品，如何搞销售，如何做管理，如何搞分配等等，这个是所有食饮企业都要修炼的基本功，不同企业不同阶段的侧重点有些不一样。

  每座山有多高，是常理，对应的就是产业规律，比如行业规模大小、产业价值链的分配等等，既然是规律，就要先尊重，而不是动不动就有愚公移山的冲动；

  至于是不是你，这个特定的张三李四王五，能登上那座山的山顶，我自己觉得命里有没有占七成，个人修炼占三成，这个是我说的命理。

  事理上做得好用比较直白的话讲就是“会干活”，是“企业在某方面建立起了可持续的竞争优势”。可持续和竞争优势都很关键，很多新锐品牌从19年下半年开始到21年年中在电子商务平台的爆量，既不可持续，也无法建立竞争优势，因为水龙头的开关在平台，会交流量税没法构成持续竞争优势。

  某些新锐品牌一上来产品就卖得比较贵，觉得老品牌卖得太便宜了，便宜就是LOW，比如很多做零食的之前就看不起福建零食企业动不动就搞九块九包邮，我跟比比赞、泓一等福建零食企业的老板是好朋友，深入去看了他们的工厂管理，比很多新锐的工厂真的要优秀不少（当然更多新锐也没有工厂，是找小厂代工的），九块九还有利润，很多新品牌价格贵三倍都挣不到钱。

  低价不是优势，持续低成本带来的低价还能规模盈利就是很大的竞争优势啊。低价策略是一种战略选择，特别符合用户对零食的第一性需求：多、快、好、省里面的“省”。所以低成本带来的持续价格上的优势是一种“会干活”。

  另外一家让我很有感触的食品企业是圣农，21年5月去参观学习过一次，二代接班人傅芬芳全程都在给我们讲圣农在白羽鸡育苗上的突破，今年3月又去了一次，已经100%是自研白羽鸡苗了。我对有个数据印象很深，第一次去白羽鸡的出栏周期是45天，这次已经变成了38天了，一直在迭代优化：从育苗到养殖、加工、销售的产业链更完整，工厂人更少，效率更加高，关键是电商等新渠道也做得很好，这就是产业复利啊。全产业链效率的不断的提高也是一种“会干活”，而且这种优势会让新人没有跳进去竞争的想法，就像不会有人说我要创业干掉可口可乐、麦当劳一样，这个就叫有壁垒了。

  上面两家企业都有几十年历史了，那新企业是否就没机会了？也不是，新公司要正确归因+借假修真，也能快速缩短竞争差距。

  上周跟王小卤王雄喝茶，他提到王小卤的线上势能快速缩短了铺设线下经销商渠道的时间，两三年时间线下渠道覆盖这么多终端在传统企业是很难想象的。这里正确归因很重要，创始人对自己要坦诚，到底是“流量春风吹、大家都能生”还是我就是不一样，如果是红利，就赶快借红利的假，修组织能力的真。

  食品企业的竞争，是个综合竞争，很难单点KO对手，就拿渠道来说，因为食品大多数品类用户都是随机性购买，所以渠道便利性就很重要，如果各种线能加速你在线下的铺天盖地，就完成渠道的借假修真了。

  那么，活儿好就一定能持续做大做强嘛？我看到很多企业在0到1通过竞争优势获得一定品类地位之后，容易栽跟头，往往这一些企业在极短的时间内达到过细分品类的第一名，在各种颗粒度被分得越来越细的榜单中拿到了TOP1（往往含金量不足），创始人各种PR演讲，这样一个时间段，内心的各种贪嗔痴就生出来了：我这个细分品类马上要变成主品类了、线上补贴亏点钱，线下再赚回来、先干个大工厂，再通过规模实现边际成本递减.....

  快速成功很多时候是失败之母，因为快速成功容易让人错误归因，进而忘掉规律、违背常理，我觉得饮食业有这么些常理还在发挥作用：

  ① 食品行业本质不是颠覆式创新的行业，很难像当初移动网络通过补贴改变用户的饮食上的习惯，滴滴通过补贴创造了网约车这个新品类，但吃的各种各样的风味和味蕾记忆一直在那儿，所谓的创新都是微创新。三万食品研习社今年2月底在长沙梅溪湖书院聚了一次，破冰环节大家要说自己的人生偶像，有好几个创始人说是乔布斯和马斯克，我听了其实是心里一惊的：苹果的智能手机开创了移动互联网时代，马斯克要把人类送上火星，坦白讲，饮食业可能没法让创始人们这么功成名就，要不然当年斯卡利就不会被乔布斯的一句“你是想一辈子卖糖水，还是想和我一起改变世界”从百事挖到苹果做CEO了。

  ② 因为没有颠覆式创新，所以很难通过加杠杆实现跨越式增长。总的来讲，食品是“扶梯行业”或者叫“登山行业”，不是火箭\电梯行业，可能短时间两三年能实现几倍甚至是10倍增长，但拉长到10年以上来看，年化增长率15%就很好了。

  21世纪市值增长倍速最多的企业Monster（魔爪），从2002年底0.412亿美元市值到2023年12月1日573.8亿美元，上涨了1392倍。年营业收入从2003年的1.1亿美元增长到2022年63.11亿美元，20年间年复合增长率23.76%，所以食品是典型的复利式增长的行业，大力不出奇迹，复利才出奇迹。很多一级市场的餐饮投资人，嘴上讲着是巴菲特查理芒格的信徒，但行动上很诚实地在追求移动互联网式的跨越式发展，知行不合一的时候，结果也会很诚实。

  ③ 用户对吃的需求非常多元化，每天都要换着来，很难单一品类一家独大，所以一味追求品牌规模上的快速地增长就不符合常理，任正非来做麦片，也会卡在10个亿，因为中国麦片行业不到100亿。

  空刻的CEO王义超同学虽然年轻，93年的，但我们都叫他老王，因为他的思考有超越年纪的成熟，我们寻山私塾上个月在杭州聚会，他讲了空刻的新三个一战略：维持意面的品类第一、孵化一个新品牌、收购一个新品牌。品牌会有天花板，但企业不会，所以如果任正非来做麦片，我猜他最终也不会只做麦片，就像华为从最早的运营商到后来的企业网再到后来的终端、现在的造车，一路都在拓展企业的边界。雀巢、卡夫亨氏、百威这些伟大的食品企业，其实也都是这么一路走过来的。

  ④ 食品行业没有梅特卡夫/双边网络效应，不像移动网络到达一定规模后，边际成本趋近于零，还是需要交付实物履约的，不存在先亏后赚这么一说。卖第1袋吃的如果不赚钱，卖到第1亿袋的也很难赚到钱，因为新产品一开始还有些价格红利，充分竞争后价格一定等于价值。饮食业有一定的规模效应，但要建立在用户、渠道、供应链、团队能复用的基础上，有时候跨渠道，比如从线上到线下，或者做新品类第二曲线，可能规模不经济，因为能复用的中台能力太少，等于是从0开始二次创业，人还是那些人，资源可能更好一些，但天（环境）变了啊。

  其实这些都是很简单和朴素的常识，只要不上头，都能想明白，为什么传统食品企业犯常识性的错误比新企业要少？依我看是传统食品企业的老板们普遍从来不感觉自己高大上，自然就不太上头，他们发展遇到瓶颈更多是搞电商、做零售这些干新活儿的能力不行，能力不行就发展慢点慢慢学呗，违背常理可是加速度死亡啊。

  干活能力强，又遵守常理就一定能登上山顶吗？也不一定，关键看，那是不是属于你的山。王德峰说“一个人到了40岁还不相信有命，此人悟性太差”，命理这两个字容易被说成是封建迷信和唯心主义，但我觉得“我命由我不由天”这句话本身就是很唯心的，难道内心主观世界还能改变自然法则的运行规律？

  我觉得“命理”换成“人生使命”大家可能更容易接受，上个月去认养一头牛跟老孙喝茶，他复盘认养一头牛能这么短时间做到几十亿年收入规模，流量曲线、产业曲线和组织能力的timing上融合得特别好。徐总和老孙从奶牛养殖切入，开始卖奶的时候刚好赶上牛奶产业价格的上升期，奶源供不应求，好奶线上卖得贵一点，又碰到几次流量红利，而且在每个关键卡点都如有神助（细节没法讲）。

  现在这些都是事后复盘，事前来看，徐总和老孙也不知道奶价和渠道会如此神助攻企业未来的发展吧，只能说他们是真的把做好奶当做自己的人生使命了，身、口、意一致地去玩真的了，一旦玩真的，老天也眷顾。

  知天命也并不全是要把企业做大做强做规模，因每个人的天命不一样，登的山也不一样，不能老这山看来那山高。我觉得之前社会主流舆论对新食品企业的价值观要求太单一了，好像都要成为雀巢卡夫才算成功，都要做到100亿才算上岸。有的品类就50亿，你让他怎么做到100亿？有的创始人就是看到公司人多就烦，你怎么让他管理1000人甚至10000人？

  我们有个正在推进的融资项目叫杨先生糕点，杭州的一家老字号企业，前几年也被很多一家店估值一个亿的新中式糕点搞得很焦虑，好在创始人心性够稳，坚持了自己的发展路径，坚持做好产品、做好利润慢慢来。现在一年有个几个亿收入，几千万净利润，也是今年杭州亚运会的官方赞助商，活得挺滋润的。

  最近创始人发大愿想从三产的渠道销售走向二产和一产，把工厂和种植也做起来，让江南稻米制品从田间到餐桌。但要做好这个事情，涉及的生产要素就特别多，不仅需要政府支持，还需要大量资金，有些上市公司在大多数情况下要公司的控股权，我问过创始人老杨一个问题“让你选择做一个大事业的10% or一个小事情的100%，你选哪一个？”他毫不犹豫地选择了前者，这才是有真愿力的人，也肯定是知天命的，功成不必在我、功成必定有我。

  总结一下，我觉得食品企业的好或者叫成功是1. 创始人知晓自己的天命，臣服命运的安排好好修炼；2. 尊重行业规律不上头；3. 最终在事上精进、知行合一拿结果。这些都做到，就有机会登上属于自身个人的山顶，看看最美的风景。

  命理和常理“关键词”太多，更适合一对一地聊，欢迎各位找我喝茶（文末有我个人微信，我们最近搬了新办公室，也在招聘哈），这里我多聊聊事理。如何在事上精进拿结果，尝试去实现年化20%的复利式增长呢?三万资本有一张增长落地罗盘，你们可以参考：用战略去选个好生意，用管理把生意做好，用资源去放大。

  战略里面最关键的是用户价值，用户要的是墙上的那个洞，而不是电钻，探寻用户价值的WHO、WHAT、HOW就是找到那个洞的过程：

  HOW：客户价值通过什么方式传递，即业务模式是什么？业务模式怎么样保持或者增强客户价值的独特性？

  我们给二十多家企业做过战略工作坊，我发现企业经营得好的基本都对客户价值洞察得比较深入，且创始人很懂得做取舍，不会什么都要。马云提过一个战略的极简框架：有什么、要什么、愿意放弃什么。愿意放弃什么最难，道德经里也说“为学日益，为道日损”，放下的多了就接近于道了。

  要近乎于道必须回到用户价值，放下创始人的自嗨和执念。轩妈的韦总在三万食品研习社上给我们分享过一个很生动的案例：轩妈最早是定位于“没有好蛋黄、轩妈不开工”的蛋黄酥专家品牌，只用海鸭蛋。过去一年多增速也遇到些挑战，南墙是最好的老师，深刻做了用户访谈等洞察动作后，发现用户以都市白领和精致妈妈（Who）为主，因为好吃和单颗装方便（What）购买，最独特的价值点在短保（How）。看到没，用户从头到尾都没提海鸭蛋三个字，也很少提蛋黄酥专家，用户只是要好吃短保的烘焙产品，刚好轩妈能提供。

  基于这些洞察，轩妈把企业战略调整成了“以品牌为核心，通过数字化提升烤炉到舌尖的美味食品公司”，也不纠结于卖蛋黄酥以外的东西就违反“定位”了，新上的芝士乳酪挞和榴莲饼也卖得挺好。

  饮食业的企业战略也不等同于品牌战略，我甚至觉得大食品行业只有少数品类能出真正的品牌，比如白酒、饮料、礼品、滋补保健品等，以三万资本接触和服务的企业经验来看，食品企业最终会呈现出三种经营形态，只是品牌型公司的传播能力太强了，遮住了其他两类公司的光芒:

  渠道型公司都是巨头生意，一般人玩不了，大多数品牌在他们眼里都是中间商，所以最近盒马要搞全线八折做自有品牌，因为用户买海鲜、买蔬菜水果、买基础烘焙品的时候真的不认牌子。大家想想自己去盒马烘焙工坊买早餐，是不是先看品类（吐司还是面包）、再看价格、再看保质期，决策结束。所以基础农产品和基础食品由渠道来主导其实是非常符合用户价值的，这也是东方甄选崛起的原因。

  还有一类像圣农一样的产业链公司，他们在中国数量庞大，但往往扎根于地方，比如圣农在南平光泽县，三都港在福建宁德，过于低调大家看不见。这一些企业赚的不是品牌利润而是品类利润，往往从品类的一产到三产都覆盖了，三产是自己的品牌多一点，还是另外的品牌或者是渠道多一点影响没那么大，因为最后都要找自己代工或者买原料。只要鸡肉、水产这些更优质的蛋白取代猪肉的趋势不变，自己不犯错，即使维持市场占有率不变也能跟着品类成长。

  还是那句话，每个人登的山不一样，饮食业做企业不一定需要做品牌，登自己的山就好，这样才可以到山顶。

  食品企业0到1的阶段，应该把重点放在经营上，而不是管理，为什么很多大的电子商务平台和快消品企业的高管离职创业做食品成功率不高，他们可都是很有管理经验的哦。因为0到1的关键，还是把生意做好，在做生意这件事情上，懂得太多反而容易陷入认知障碍，秀才遇到兵，有理说不清。

  因为饮食业的本质不是创新驱动的行业，人员多元化，工种比较多，所以也没法用人才超配带来管理杠杆，更不可能像华为一样搞全员持股。我觉得阿里三板斧这张图是食品企业比较理想的组织状况：

  腰部三板斧，往往是产品、电商、线下渠道等部门老大懂战略、搭班子、做导演；

  腿部三板斧，往往是车间主任、片区销售、直播主管等去招聘&解雇、做团队建设和拿结果。

  大家各司其职，各有擅长，而不是都搞阿里P8、海归985来干活儿，饮食业的利润支撑不起这样的人才配置，而且北大清华毕业生在酒桌上也搞不定经销商啊，这一点元气森林的老唐肯定深有体会，所以会喊出浪子回头学习传统企业，和经销商共建市场。

  1到10阶段的管理关键也还是在人和基于人的组织调整，流程还不是重点。很多食品企业老板去学华为、学阿里，我第一份工作在华为，我觉得年收入在3亿-20亿左右的食品企业，创始人学学任老板的经营哲学非常好，但要落地管理工具要非常慎重，华为的第一个标准化流程是1998年从IBM引入的IPD，华为98年的时候年收入已经89亿了（这可是25年前的89亿哦），妥妥的产业龙头。所以你到底要学哪个阶段的华为？而且行业也不一样啊。

  我们有个咨询项目叫袋鼠先生，我觉得我们做出的最大贡献倒不是年收入增长了一倍，跻身线上肉类代餐第一名，而是和企业一起，用一年半的时间，内部发掘和培养了3个优秀的腰部管理者，现在这三个人基本都能独当一面，一个负责企业中台，一个负责内容电商，一个负责货架电商，铁三角稳住了，企业基本就稳定下来了。

  食品行业的生产要素很复杂，涉及一产、二产、三产，没法靠单点击穿获得长期护城河，有点双木桶理论的意思：长板要足够长，还不能有明显短板。

  ① 对品牌驱动的品类来说，就是大家常说的用户心智，所以白酒、饮料、乳制品、速食、滋补保健品这些类目打打广告还是有用的，用户的注意力是稀缺资源，用户注意力能提升渠道的动销，渠道动销好又能提高生产和流通效率，心智变成了增长飞轮的原点。大家可能会说投广告太贵了，空刻王义超有句话我觉得说得挺好：搭多大舞台子唱多大的戏，你要唱多大的戏也需要搭多大台子，空刻敢在去年投几千万做分众就为了拱大意面品类，在更大的台子上唱更大的戏。早期企业资金不充裕的时候还是要集中子弹饱和攻击，把品牌传播的密度做起来，寻山私塾有个叫牧鲸易货的，大家缺钱做广告也可以拿滞销品去跟他换广告位哈；

  ② 对于渠道驱动的品类来说，离用户最近的货架就是最关键的稀缺资源，决定你能被摆在货架的什么位置摆多久就要靠动销了。我们有个叫森庄农品的咨询项目，抖音调味品类目的第一名，很多链接都是几百万单，靠什么？本质也是动销好，为什么动销好，达人赚得多，如果你把达人当经销商，把他的直播间和短视频当货架的线%的佣金起步，卖的还是餐桌刚需品，能动销不好嘛；

  ③ 对产业链企业来说，一产的育苗、养殖、种植和高效率的二产，就是最大的稀缺资源，也是跟渠道博弈的筹码。盒马山姆再强，最多也只会想着贴个盒马牌的炸鸡，不会冲动到自己去养鸡育苗，因为综合成本算下来不如跟圣农合作，有些企业抱怨渠道朝三暮四，本质还是自己对上游的掌控力不够。

  对内来说，员工是最大的资源，但员工的激励也要多元化，因为不同员工投入的其实是不同的生产要素，在做不同的价值创造。大家要的也不一样，合伙人级别的高管要的是和公司一同成长，股权就很重要；销售老大带队伍每年要有及时反馈，提成机制就很关键；基础员工要的是养家糊口，只要爱岗敬业就行，为劳动时间支付报酬。没必要对所有员工画饼，使命愿景价值观是用来选拔干部的。

  一开始说自己走心不走脑，一口气写了7000字，发现还是挺烧脑的，对不起各位朋友了。哎，人就是这么个奇怪的动物，总是容易走回自己的老路，很难在轮回中解脱，所以更要时时修、刻刻修啊，接下来的部分，争取全然走心地分享我这几年的修炼心得：

  我们这代沐浴着改革开放春风、享受过国家快速地增长红利的人，是有强烈的价值创造和自我实现动机的，一旦这个受挫，就容易陷入意义迷失。我前年年底到去年上半年就经历了此阶段：新食品品牌真的需要资本化吗？做这么多投后动作真的能改变经营成果吗？自己不先做家食品上市公司怎么有资格教别人......

  我是如何重新找到人生意义的，说来也很神奇：儿子带着我旅行。我这两年最感动的几个时刻都跟工作和逻辑无关：马尔代夫海边小鲨鱼围绕着游泳；埃及尼罗河上空的热气球日出；瑞士少女峰的小火车。这些带给了我从未有过的“美哭了”的经历。

  我是今年读到奥地利心理学家维克多·弗兰克讲人生意义的三个来源才明白其中奥妙的。弗兰克说人生意义来源于三种价值：1、创造的价值，从工作学习、认知提升中感受到个人价值的存在；2、经历的价值，通过特定经历来感受生命的美好，比如旅游、恋爱等等；3、态度的价值，当对外部环境完全无能为力时，你的态度是如何的。

  读到上面这段话时我才恍然大悟，原来我活了三十多年一直在围绕着第一种价值在打转，全然没有体验过经历的价值，脑袋再聪明没见过金字塔就是没见过啊。

  人生很奇妙，多次体验了经历的价值后，我也慢慢改变了对自己、对家人、甚至是对“老师”这两个字的态度，线.接纳自己“老师”的角色

  之前虽然经常去各种地方当老师：天猫新锐100创造营、京东健康外聘专家、字节跳动行业授课......但我内心是挺排斥大家叫我“黄老师”的，而且也一直有个创业梦，当你不是真心想当老师做服务的时候，你周边的人也一定可以感觉到。去年之前，官栈张宇每次见到我（三万资本发掘了官栈，是官栈天使轮和A轮融资的独家财务顾问）就说我不是真的想做好投行，都是为了创业做积累，我当初也没法反驳。

  老师喜欢讲道理，但讲道理真的能让人转变嘛，大多数时候都不行，反而容易陷入认知障碍，“你真的对的太严重了”。我发现反而是佛语里讲的四摄法：1、布施；2、爱语；3、利行；4、同事，更能潜移默化地改变创始人和企业。要四摄法能落地，就需要跟创始人关系好，要关系好，就要放空自己学会聆听，要时时刻刻提醒自己“我到底是要对，还是要关系好”。

  创始人的念一转，企业经营动作就发生明显的变化，三万资本1.0（17年-21年底）的核心商业模式是靠FA换股，通过认知差在高估值轮次变现，赚了些小钱；三万资本的2.0（22年上半年开始）真正深入到企业经营，和创始人、高管们亦师亦友亦兄弟，通过有效增长，实现咨询和资本化收益。三万资本的使命愿景价值观

  我以前一直对“活在当下”这四个字有误解，总感觉跟及时行乐有点关联，不够长期主义，这两年才慢慢理解活在当下其实是最大的长期主义。

  臣服当下，享受being的状态，也就是老子说的无为或者叫空性，其实是有强大的正面行动力和向上能量的。我儿子最近刚满4岁，有些音乐天赋，学了几个月音乐，第一个老师是中央音乐学院的，专业性很强，但有些照本宣科，弹了一首《小星星》老师就鼓励他未来能做莫扎特，儿子上了几次课就再也不愿意去了；换了个台湾的钢琴老师，完全是游戏化教育，稍微多学一点马上即时激励，从来不提莫扎特的事儿，反而学得很开心，很快学会了不少曲子。

  活在当下对那些曾经看上去辉煌过，但现在遇到了挑战的新品牌创始人们尤其重要，绝对不能想着“我原来怎么怎么样”、“我原来一年收入十个亿，现在一年才三五个亿不好意思出来见人”。你原来10个亿跟大家有关系嘛，你未来即使做到1000亿了也不会分给我们一分啊，其实大多数人都没那么关心你的过往和未来，很多时候就是自己想多了，成了思维的奴隶。跳出来活在当下吧。

  19年底开始组织了一个叫“三万食品研习社”的小范围公益社群，都是泛饮食业的创始人，大家也都在登山路上。我们每个季度会选一些山清水秀的清修之地，极度坦诚地分享自己最近的经营心得和人生体悟，每次也都没有特定的流程，完全随场而动，活在当下，大家都非常真实。“真”是非常有力量的，不仅有认知的提升、心灵的陪伴，还能落地实际合作，在事儿上磨、难上得。

  今年10月份在济州岛，大家起哄要把这个组织做得更规范化一点，邀请更多有能量的老师来上课，也让更多元化的大食品行业创始人加入一起同修。大家共创出了同修组织的新名字：寻山私塾，课程模块不仅有事理，还有命理和常理，解决修炼路上的困惑。学习形式除了之前的同学间相互分享、还增加了外部老师、企业参访、海外游学、工作坊、户外拓展、创始人生命旅程探索等形式。

  目前已经有20多位同学报名加入寻山私塾，既有品牌企业的创始人，比如认养一头牛老孙、榴芒一刻老三、胡子大厨海洋、空刻意面老王（寻山私塾的名字就是老王想出来的）等等，也有产业链公司的创始人，比如三都港老尤、方家铺子的阿方、森庄农品汪老师、杨先生糕点老杨等等，也有平台和赋能方的朋友，比如天猫的鹏越、新娱传媒闰土、美团快驴沐海、牧鲸集团小缪等等。欢迎更多志同道合的朋友加入我们，一起同修。